【摘要】

随着城投公司的市场化运作的深入，公司的组织结构在环境适应、集团战略匹配和自身运营等方面的弱点逐渐显现。本文结合笔者对相关书籍的阅读与项目经验，提出对城投公司组织结构设计的若干见解。

【正文】

一、对组织结构设计的理解

1、组织结构及组织结构设计的概念

组织结构是指为了实现组织的目标，在组织理论指导下，经过组织设计形成的组织内部各个部门、各个层次之间固定的排列方式，即组织内部的构成方式。组织设计则包含组织的构建模块和流程的配置。其中，组织模块由组织结构与企业人员、技术以及信息系统构成。设计流程从企业目标和战略分析开始。

2、组织结构的核心

组织结构不是独立的，需要与集团管控模式、法人治理和公司定位相结合，并通过公司责任体系和核心流程得到有效保障。且在组织结构中，应该将企业涉及的价值链与组织相结合，将价值链上的关键流程在组织结构中，强化涉及关键流程的部门的职责。

其次，组织结构的灵活性是是城投公司实现内部整合的关键，它要求城投公司与不断变化的市场环境之间寻求契合点。

二、城投公司组织结构的常见问题

1、与市场竞争环境不匹配

随着城镇化进程的加快，城投公司的职能不断丰富，且从政府19号文等文件相继出台后，城投公司经过多轮的清理与整顿，单纯从事融资的平台企业几乎不存在。城投公司更多的是充当城市的投资商与运营商角色，有自己的经营资产。因此对城投公司的市场化运作提出越来越高的要求。但从现状来看，大多城投公司未按现代企业制度规范运行，组织结构滞后，很多城投公司“新三会”只是虚设，专业委员会没有发挥相应的作用，董事长与总经理均有政府任命，相互之间权责不清的情况时有发生，缺乏现代经营管理理念，经营效益普遍较差，发展后劲不足，无法适应激烈的市场竞争。

2、与公司战略不匹配

城投公司产生的背景是地方政府为了缓解当地城市建设投入压力而成立的专门平台，负责对城市资产的经营和市政基础设施项目规划、建设。因此，成立时城投公司大多没有自己的发展战略规划，且政府对城投公司严苛的用人权、投资权管理也阻碍公司战略布局。在这些背景下产生的组织结构灵活性不足，部门设置不清晰，结构臃肿。随着城投公司的转型，越来越多的城投公司发展成集团化的公司，开始了集团的战略布局，此时，陈旧的组织结构已不能匹配公司的发展战略，特别是自身经营较好的城投集团迫切需要现代化的组织结构来配合公司战略的实施。以某城建集团为例，该公司原来的组织架构如下图所示，公司组织结构中办公室职能臃肿，人力资源、档案管理等职能全部在综合办公室中。

随着该城投进行企业改革，公司布局战略将企业业务定位为城市古建保护，实施该战略需要大量的专业性人才与档案管理人才，因此人力管理于档案管理的重要性逐渐凸显，将其纳入综合办公室考虑已不合时宜；同时集团大量的战略规划实施缺少牵头部门，高层的战略没有落脚点，组织结构中缺乏具有企业管理职能的部门；且随着项目的增多，投融资职能越来越重要，因此在组织结构中，需要设置相关部门发挥该职能。

3、与公司运营不匹配

城投公司的部门之间经常会因为部门设置的重叠或是缺失、部门职责不清出现横向沟通不畅等问题。且部门内部岗位设置不清晰、因人设岗现象在城投企业中时常出现，这些组织结构不合理问题导致公司运营不畅，这反过来又影响企业员工的积极性，老员工“大锅饭”现象较为严重。

三、对城投公司组织结构设计的研究

为解决城投公司在发展中组织结构一系列问题，需要对公司的组织结构进行重新设计或优化。组织结构设计是具有一定时间序列的，对于集团性的城投公司需要首先确定集团管控模式、公司的法人治理和集团战略定位后进行组织结构设计，之后梳理公司的责任体系和核心流程，保障组织结构的顺利运行。

1、构建城投集团管控模式

集团公司的管控模式是指集团对下属企业基于集分权程度不同而形成的管控策略，它由管控的宽度与深度组合而成，不同的管控对应不同的集团定位，常见的管控模式有三种：财务管控型、战略管控型和运营管控型。

三种管控模式各有优劣，实际运作中企业是以一种模式为主导的多种模式综合。城投集团选择何种管控模式受多重因素的影响，从实践来看，可将这些影响因素归纳成下表：

城投集团考虑上诉因素的基础上，选择有利于发展的管控方式。

2、明确城投公司法人治理与公司定位

股东会、董事会和监事会是现代企业制度中的新三会，新三会和老三会并存使公司在治理结构上难以规范。因此，在组织结构设计过程中首先要在治理结构中建立规范的可以追究董事责任的董事会议事规则，全面推行经理人员选聘制度，完善监事会，对董事会和经营层的活动实施监督。

为了更好地优化董事会对公司业务的决策和指导，董事会下可设根据需要设立专业委员会，笔者在实际项目参与中接触到的专业委员会主要包括：战略投资委员会、薪酬绩效委员会、审计稽核委员会等。

城投公司的组织结构也要考虑公司的定位，就笔者接触到的城投公司一般定位包括市政项目运营、路桥项目运营、房建项目运营等。不同运营项目对组织结构的要求不同，因此下阶段组织结构设计中要充分考虑公司定位的要求。

2、组织结构设置及优化

一般来说，集团公司常见的组织架构主要有四种：母子架构、事业部+母子架构、矩阵式架构、混合式架构，如图所示。

每一种结构都有自己的优劣势，目前城投公司多采用职能型组织机构，结合专业分工及流程导向的原则对公司的相关职能进行划分、归并，合理设置职能部门，城投公司常见的职能部门包括：综合办公室、财务管理部、人力资源部、投资发展部、经营管理部、工程管理部、审计法务部、纪检监察部等。

3、确定责任体系与核心流程

组织结构设置完成后需要确定相应的责任体系与核心流程，只有相应的业务流程或者管理流程再组织结构中顺畅运转，组织结构设置才算较为成功。笔者将城投公司设计的主要流程归纳为战略管理流程、财务管理流程、审计管理流程、资产管理流程、项目管理流程、投融资运营流程、人力资源管理流程和行政管理流程。每个流程板块中经营层与部门的责任体系都应该通过相应的制度加以明确。

四、结束语

没有一成不变的组织结构，无论多么完美的组织都需要在市场环境中主动适应，动态调整。城投公司应结合自身组织结构的问题，选择合适的，运行效率较高的组织结构，在竞争中强化核心竞争力，争取做大做强！